นโยบาย HR กับการพัฒนาประสิทธิภาพ: ระบบคือปัญหาหรือไม่?

คนผิดจริงหรือ? หรือเป็นระบบงานที่ทำให้เกิดผลงานแย่? โดย John Seddon นักจิตวิทยาด้านอาชีพ

W. Edwards Deming ผู้มีบทบาทสำคัญใน “ปาฏิหาริย์อุตสาหกรรมญี่ปุ่น” เมื่อ 50 ปีก่อน เคยกล่าวไว้ว่า “ผลงานกว่า 95% มาจากระบบงาน และเพียง 5% มาจากตัวคน” หากคำกล่าวนี้เป็นจริง นโยบาย HR ส่วนใหญ่ที่มุ่งเน้นพฤติกรรมของบุคลากรเพียง 5% จึงแทบไม่ก่อให้เกิดการพัฒนาผลงานโดยรวมได้เลย

ลองพิสูจน์จากศูนย์บริการลูกค้า วิธีง่าย ๆ ในการทดสอบแนวคิดนี้ คือ ไปยังศูนย์บริการลูกค้า ฟังการโทรเข้าแต่ละสาย แล้วจดบันทึกว่าอะไรทำให้แต่ละสายใช้เวลานานหรือสั้น:

พฤติกรรมของลูกค้า กระบวนการที่ต้องปฏิบัติตาม การเรียนรู้ข้อมูลใหม่ ระบบ IT เป้าหมายกิจกรรมและแรงจูงใจ เวลามาตรฐานที่กำหนด ทักษะของพนักงาน ข้อกำหนดด้านการตรวจสอบฯลฯ

เมื่อได้รายการแล้ว ให้แยกว่าปัจจัยใดเป็นผลมาจากระบบ และปัจจัยใดเป็นผลจากตัวบุคคล คุณจะพบว่ากว่า 95% เป็นเรื่องของ “ระบบ”

แม้คุณอาจคิดว่าความไร้ประสิทธิภาพของพนักงานเป็นความผิดของตัวเขาเอง แต่คำถามก็คือ... การที่เขาไม่มีประสิทธิภาพนั้น เป็นเพราะระบบไม่สนับสนุนให้เขาเก่งขึ้นหรือไม่?

ปรับปรุงที่ระบบ ไม่ใช่แค่ตัวบุคคล

อีกคำถามที่สำคัญ: “การโทรนั้นๆ ได้รับการแก้ปัญหาเรียบร้อยหรือยัง?” ลองสังเกตว่า มีการโทรเข้าซ้ำหรือไม่ ซึ่งเราเรียกว่า “failure demand”

หรือ ความต้องการที่เกิดจากการบริการไม่สมบูรณ์ในครั้งแรก

ในศูนย์บริการที่มีระบบแบบ command-and-control command and control(สั่งการและควบคุม) เรามักพบ failure demand สูง เพราะระบบเน้น:

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ “command” (การสั่งการ) แต่คือคำว่า “control” ที่ทำให้พนักงานขาดอิสระในการแก้ปัญหา และเน้นการวัดผลที่ผิดทาง

ระบบที่ดีกว่า ต้องเริ่มจาก “ความต้องการของลูกค้า”

ลองนึกภาพศูนย์บริการที่สามารถตอบสนองความต้องการลูกค้าได้ทันที: ศึกษา “ประเภท ความถี่ และความคาดเดาได้” ของคำร้องจากลูกค้า สร้างทักษะที่จำเป็นให้กับพนักงาน frontline พนักงานไม่ต้องถูกบังคับด้วย KPI รายกิจกรรม แต่โฟกัสที่การ “แก้ปัญหาให้ลูกค้าได้จริง”

ผลลัพธ์คือ: ลด failure demand ได้อย่างรวดเร็ว เพิ่มประสิทธิภาพของทีม ลูกค้าได้รับบริการที่ดีขึ้น พนักงานมีความสุขมากขึ้นจากการ “ได้ช่วยเหลือลูกค้าอย่างแท้จริง”

ไม่ใช่เรื่องเพ้อฝัน แต่เป็นรูปแบบที่องค์กรชั้นนำใช้แล้วได้ผล

องค์กรที่นำระบบนี้ไปใช้ควบคุมการทำงานด้วย: ความเข้าใจใน demand จริงจากลูกค้า โฟกัสที่ “value work” – งานที่มีคุณค่าต่อลูกค้า วัดความสำเร็จจากการ “บรรลุเป้าหมายในมุมมองของลูกค้า” ผลลัพธ์ที่ตามมาคือ: ค่าใช้จ่ายลดลง รายได้เพิ่มขึ้น วัดผลย้อนหลัง (lagging metrics) ก็ดีขึ้นตามไปด้วย แม้จะไม่ใช่จุดโฟกัสหลัก

แล้ว HR ต้องทำอย่างไร?

เมื่อองค์กรออกแบบระบบงานใหม่ HR เองก็ต้อง “คิดใหม่”: ฝึกอบรมพนักงาน จากความต้องการจริงของลูกค้า ให้หัวหน้าทีม เปลี่ยนจากการนับสถิติมาสู่การสนับสนุนการแก้ปัญหาที่จุดสัมผัสลูกค้า สร้างแรงจูงใจจากภายใน มากกว่ารางวัลภายนอก เน้นการพัฒนา มากกว่าการประเมิน สร้างความสำเร็จร่วมกันทั้งทีม แทนที่การแข่งขันรายบุคคล และที่สำคัญ วัฒนธรรมจะเปลี่ยนไปเอง โดยไม่ต้องบังคับ

Credit By John Seddon on 18 Oct 2019 in HR practice, HR strategy, Latest News, Performance management
https://www.personneltoday.com/hr/hr-policy-and-performance-improvement-get-ready-for-a-seismic-shift/